Image 1 Image 2 Image 3 Image 3 Image 3

华为正在杀死华为

频道:行业资讯 日期: 浏览:538

作者| Mr.K   编辑| Emma来源| 技术领导力(ID:jishulingdaoli)

2020年11月,任正非对外宣布“华为不造车”,并签发文件明确“以后谁再建言造车,干扰公司,可调离岗位,另外寻找岗位。” 文件有效期为3年。

2023年3月31日,华为发布任正非署名公告《关于华为不造车的决议》,再次强调“华为不造车,只会帮车企造好车”,这次公告的有效期为 5 年。

历来主张“方向只能大致正确,组织必须充满活力”的任正非,为啥会在这个当口,对一直在造车边缘疯狂试探的华为,再踩刹车?是因为上汽集团董事长“不想被华为夺去汽车灵魂”的言论,一语惊醒梦中人?还是因为蔚小理、byd等造车新势力不给面子,拒绝使用华为的智能解决方案刺激了华为?

不管什么原因,华为“不造整车,只会帮车企造好车”的理念,该从哪里落地,已然成了华为首先要面对的问题。通过华为的智能车驾系统,这条路能畅通吗?都还记得华为自研的鸿蒙系统吧,2019 年 8 月发布,到现在已经4年,别说国际上的手机品牌,迄今为止,连国内手机厂商,都没有任何一家明确表示会使用鸿蒙系统。这种尴尬的境地,会不会出现在华为车载智能系统上?

被视为华为“造车派”代表的余承东,在某次演讲中发出了这样的灵魂之问:“美国日本德国的国际巨头企业不会用我们的方案。新势力也有他们的追求,也不会用我们华为的方案;还有传统车企,怕失去灵魂的也不会和我们合作。那么,我们华为的东西卖给谁呢?”

不管是担心华为被美国卡脖子(产品断供),还是车企担心自己被华为卡脖子(行业竞争),回答“华为的产品卖给谁”,必将成为华为在“造车”领域破局的关键。

华为正在杀死华为

01

为什么车企不用华为操作系统?

1、华为品牌太强势

理想CEO 李想,在接受媒体访问时被问 “你们内部评价 L8 的产品力远强于问界,但问界为什么还能卖这么多?是华为的渠道强,还是品牌强?” 李想回答:是华为强。

华为有多“强”?举个最直观的例子:一辆汽车的车尾标识,一般主要体现生产厂商和车型,比如“A6L— 一汽奥迪”、“哈弗H6——长城汽车”。很少有车厂供应商的名字,可以像“HUAWEI问界”一样,可以大模大样、喧宾夺主地出现在车型的前面。谁见过“博世-宝马”或者“Bosch-奔驰”吗?

华为的这种“强”,对于相对弱势、希望能借助华为的技术、营销能力、线下门店等资源提升产品销量和品牌溢价的二三线车厂,可能还容易接受,但对一些强势品牌或者头部造车新势力,就不一定有人买账了。

2021年,广汽集团同意广汽埃安与华为合作AH8项目,搭载华为全栈智能汽车解决方案,联合定义、共同开发。但仅仅一年,广汽埃安方面就受不了了,其副总经理肖勇在公开场合吐槽:“华为是大牌的供应商,它的价格比较高。我们想跟华为合作,会发觉基本上没有议价能力…” 直到后来广汽集团发布公告,宣布华为不再参与广汽埃安AH8项目的联合开发,双方仅保留供应商和采购方的关系,广汽埃安将重新自主研发这款车型。

2、华为想成为博世?难消车商顾虑

为了打消大小车厂的顾虑,华为再次用公告的形式,向世人表态,我们只想做博世,不想做特斯拉。但华为重新明确对标博世的路线,真的能让车企放心吗?

博世虽然是汽车行业全球最强大的零组件供应商,会给车企提供各种软硬件解决方案,但它却低调不张扬,不越界,守本分,是典型的“隐形冠军”风格。

华为却不同,它所主推的智选车模式,除了提供基本的零部件、智能汽车全栈解决方案外,还参与到产品定义、设计研发、营销管理等环节。甚至产品在使用中产生的一些数据,也要由华为掌握。据传,问界汽车的相关数据,就要优先上传给华为。在数据信息日益成为企业核心资产的今天,这种涉及数据安全的操作,对绝大多数新能源车企来说,都是会慎之又慎的。

毕竟有了这些数据,就可以为下一步的产品迭代、技术优化,提供及其重要的参考意义。万一哪天华为决定亲自下场造车,车企的这些数据,就会直接为华为做“嫁衣”。华为完全可以根据这些数据,生成一款相对市面上的产品迭代领先的车型。

至于会不会有这种“万一”出现,谁也不好说,毕竟华为从最硬的电池,到最软的驾驶系统,再到规模庞大的营销网络和线下门店,可以说是样样精通,啥都不缺。要不要造车,可能仅在一念之间、一纸公告。国内那些但凡有头有脸的车企,会真正把华为当成默默无声、内敛有边界感的“博世”来看?很难吧。

3、任正非“拍桌子”不算,华为“不守信”前科累累

华为让车企“信不过”,是有历史原因的。凡走过必留痕迹,绝非车企“以小人之心,度君子之腹”。

大家都还记得,华为曾经多次表示,绝不造手机。任正非也曾对提议华为做手机的人,拍桌训斥“华为公司不做手机这个事已有定论,谁再胡说谁下岗!”但后来华为遇到危机,为了生存发展,造手机这个被否定掉的计划,完成了从乌鸦到凤凰的“蜕变”。自此,华为从2G到5G手机,无役不与。Mate 7 更是华为在手机行业的转捩之战,Mate 7之后,华为内部再无反对造手机的声音。

华为宣布“不造”,后来又“大造特造”的事,还不止这一件。华为曾因旗下的海思是中国电视行业的第一大芯片供应商,担心引起客户猜忌,毅然宣布自己永远不造电视,可后来华为还是发布了自己的“智慧屏”。名字虽然不叫电视,但架势却是要卷死电视。你猜车企会不会担心,哪天华为宣布生产一款叫“四轮快速移动器”的产品。

华为正在杀死华为

02

华为,何以至此?

在商言商,商场中除了追求利益这一点永远不变外,其他根本就没什么所谓的“永远不”。这不是谁拍桌子、谁表态的问题,这是商业的最底层逻辑决定的。但华为之所以如此惹人忌惮,也有其自身的特殊原因:

1、文化之“恶”

众所周知,华为是狼性文化的倡导者,在中国商界不乏大量的推崇者和模仿者。狼性文化的核心内涵就是有敏锐的嗅觉,共同的目标,强大的团队精神,充满危机感,为求生存时刻保持不顾一切、拼命奋战的状态。这也是让华为由小变大,从弱变强,并深受无数国人尊敬的重要原因。但任何事情都有两面性,华为的狼性文化也不例外。在“造车困局”中,被主流车企拒绝合作,某种程度来说,也和华为的“狼性”基因有一定的关系。

狼性的主要特点之一,就是以结果为导向,过程和手段都是其次,充满“进攻性”。这种进攻性,让华为在面对美国的围剿,苹果、谷歌、安卓竞争时,成为敢于亮剑、敢于奇袭、运筹帷幄、坚强不屈的民族企业的脊梁。但这种进攻性,在与业界合作时,就可能给自己带来负面影响。

一位赛力斯基层负责人,在接受汽车媒体采访,谈及和华为的合作感受时,说过一件事:之前的规矩是,华为管销售和市场,赛力斯管交付和服务,但是最近,华为慢慢开始渗透交付,一些门店交付的正、副组长都是华为的人了,野心很大…”。和华为协同最深、动作最大的赛力斯,在这个合作过程中,明明是花钱买华为的服务,但卖产品还要给华为分成,而且小到车标,宣传海报如何设计,达到营销计划如何制定,几乎都由华为说了算,自己几乎没什么存在感。甚至被不少车圈的人笑称为“华为造车的代工厂”。

当然,作为三线开外的赛力斯并不傻,肯这样委曲求全,自然有自己的算盘和利益考量。但其他稍微有点实力的车厂看到华为如此咄咄逼人的“狼性”,会怎么想?当华为的敌人难,当华为的伙伴也不容易,索性敬而远之,看你华为和小品牌玩得欢,我们守住自己的核心和“灵魂”就挺好。某种程度来说,华为今天造车的处境,是不是也算被其狼性文化的一种“反噬”?

2)绩效制度之“恶”

华为高效管理,注重KPI导向,也是众所周知的。这也是保证华为所向披靡、不断成功的制度保证。但高强度、大压力的绩效考核制度,也有其弊端,尤其在战术战略的底层执行层面,非常容易出现动作变形,不守“规矩”的现象。

业内曾流传,华为曾有意并购某公司,最开始和那家公司的创始人谈,其后又和其他几位联合创始人聊了一轮。该创始人觉得这是正常程序,没什么不对。但后来才知道自己差点被华“架空”。那几位联合创始人事后告诉他,华为的人找他们聊的不是并购,而是策反,在鼓励他们几个绕过并购公司,带走一些核心成员,另起炉灶…

这位创始人猜测,可能是华为的人和自己的谈的时候,感受到自己对并购的兴趣不大,但他们又不得不完成公司交派的任务,所以再和其他联合创始人谈的时候,亮出了“备选方案”。

他们这些执行层的“神操作”,可能只考虑对结果负责,对leader交代,华为高层并不一定知情,但不管出于什么原因,如果类似这种变形的“动作”频出,必然会在业内给华为带来不小的负面影响。

华为正在杀死华为

03

根上的问题,还得从根上去解决

1、要狼性,也要人性

做企业,狼性也许必不可少,但重视“人性”也至关重要。最近这两年,一些大厂也开始提倡快乐工作,认真生活。腾讯、字节等大厂,明确规定员工6点准时下班。微信事业群部分部门还试运行了“1065”工作制,即早上10点上班,晚上6点下班,一周工作5天。从996到1065,不管真正落地执行的情况如何,至少这个态度和趋势是值得鼓励的。

不能总想着从人身上“榨取”狼性,久了难免会异化变形,让人觉得没有温度,不想靠近。

想想大厂中,每年发生多少PUA、性侵、猝死事件,不少都是因为leader掌控考核、升迁,掌握下属的生杀大权,而让员工不得不一味忍让、妥协所造成的。类似的事件每发生一次,就是对大厂们形象、口碑的一次的伤害。

2、大厂要勇于承担社会责任,而不是一昧压榨员工

在华为和车企的合作过程中,还流传出这样的故事:华为的人,夜里12点还在开项目碰头会,热火朝天,干劲十足。而车厂的那边的人,6点就下班了,甚至有时候已经睡着了,还要被华为的人叫起来讨论问题,让一些有老婆孩子的车厂员工不胜其烦。

华为作为科技大厂,通过不懈奋斗和拼搏,取得了巨大成就,让人尊敬。但想象一下,如果社会上所有的企业都像华为一样的“拼”,大家真的觉得好吗?现在大家不都是在呼吁企业要人性化管理,要承担起该有的社会责任,而不是一味的压榨员工吗?

事实上,一些诸如“35岁裁员”、“996福报”一类的说法,都是最先从科技大厂中蔓延出去的。适当的调整一下企业文化,起个带头表率作用,有利于缓解社会过于紧绷的紧张氛围,也算大厂的功德一件。华为造车或参与造车,最终目的不也是让大家生活更好、更方便吗,应该不是因为车子更智能,让大家加班更方便吧?

3、大厂与上下游企业除了竞争,也应该共建和谐生态

前面提到了余承东“华为产品卖给谁”的灵魂之问。这个问题值得华为好好反思,不谈国外品牌,国外的一些主流大品牌,为啥也会不约而同的拒绝华为。

照理说华为集中提供从电驱动系统,到通信模组、云服务、OS操作系统以及智能座舱、智能驾驶等产品和服务,是可以具有更佳的价格优势和效率优势的,但为啥大家不买账?不管是出于不信任,还是其他原因,都至少说明一点,华为在业内的合作生态并没有构建得那么成功。

大厂和小厂、和上下游企业除了竞争,还要有共建和谐生态的格局和心胸,不能总是互掐,换个思路也许效果会更佳。最著名的案例就是多年前的“3Q大战”。为了抢夺用户,腾讯和360两款产品搞到互不兼容,逼用户二选一。最后闹到由工信部、中国互联网协会通过行政命令的方式,才终止了这场同行间的“死磕”。

周鸿祎后来回顾这场风波时,曾这样评价腾讯:“从3Q大战开始,腾讯开始反思过去的商业模式,逐渐由自建网络帝国的模式,过渡为通过收购、投资和兼并方式构建以腾讯为核心的产业生态圈这一商业模式。腾讯变得更加开放,变成了一个更加强大、令人尊重的企业。今天,它的规模早已让人望尘莫及。”

周鸿祎说得没错,腾讯在3Q 大战后,似乎真的没再对一些冒出来的互联网新贵刻意打压过,反倒以产业生态圈的模式,成就了更为庞大的腾讯帝国。这对华为或车圈有没有借鉴意义呢?

华为伟大,车圈不易,祝福华为,祝福中国新能源汽车。

号主简介

号主介绍:Mr.K,黄哲铿,国内知名IT管理专家,「顿悟山丘」咨询 创始人,科技媒体「技术领导力」创办人。畅销书《技术人修炼之道》《技术管理之巅》作者,曾担任壹药网 技术VP、1号店技术总监、海尔农业电商CTO。分享个体成长、团队管理、企业数字化转型、科技评论。

 --  END -- 

送你一份《顶尖机构 ChatGPT 研究报告》pdf关注下方公众号,在对话框回复:gpt

0 留言

评论

◎欢迎参与讨论,请在这里发表您的看法、交流您的观点。
验证码